Сегодня в рамках корпоративной консультации клиент задал интересный вопрос: «А может ли быть ситуация, когда клиентский опыт слишком хороший и уже начинает вредить компании?»
Я сначала подумал, что разговор опять уйдёт в сторону «клиенты этого не заслуживают» или «кругом потребительские террористы». Но вопрос оказался здравым и правильным.
🔹Допустим, в какой-то точке контакта мы довели процесс до совершенства, искренне в это верим и видим, что все клиенты им абсолютно довольны: там впечатления, эмоции, вау-моменты и всё такое.
🔹Но на следующем этапе возникает ситуация, которую невозможно исправить уровнем сервиса, потому что там происходит демонстрация самого продукта, а этот этап напрямую связан с длительным производственным циклом.
И может быть так, что слишком крутые впечатления на предыдущем этапе приводят к тому, что клиент, который ещё вчера сказал нам спасибо, улыбался, напился шампанского или что-то ещё, уже сегодня заваливает нас жалобами, становится критиком и так далее.
😀😀 Может показаться, что вопрос какой-то смешной: нужно ли нам делать уровень сервиса недостаточно хорошим или где-то специально его снижать? Но на самом деле в какой-то степени так и есть.
И здесь в очередной раз
проявляется разница между тем, что такое сервис, и тем, что такое управление клиентским опытом.
Человек из сервиса всегда будет стремиться к его улучшению. Соответственно, если он видит точку контакта, то должен сделать в ней всё хорошо: убрать все возможные барьеры, сделать так, чтобы никто не жаловался.
А управление опытом — это сложная система настройки взаимодействия между всеми подразделениями компании, чтобы она приходила к заданным бизнес-целям.
И хороший менеджер по клиентскому опыту должен уметь смотреть
не на точки по отдельности, а на то, как они влияют друг на друга.
Зачастую даже сотрудники с должностью «менеджер клиентского пути», работая с исследованным CJM, погружаются в конкретные точки и всю дальнейшую деятельность ведут внутри них.
Построили путь, нашли точку с проблемами — занялись решением этих проблем.
⚡️Но настоящая работа над клиентским опытом и клиентским путём возникает тогда, когда менеджер по клиентскому опыту отвечает за итоговый совокупный результат, а не за то, чтобы в каждой точке стало хорошо.
Нет, это не значит, что в точке из примера моего клиента перед важным и сложным этапом нужно сделать плохой сервис, чтобы слишком сильно не завышать ожидания.
Но это действительно значит, что менеджер по клиентскому опыту должен проверить все гипотезы. И если хороший сервис перед потенциально опасной зоной помогает легче её преодолеть, то его нужно улучшать.
Если высочайший уровень сервиса в этой точке, наоборот, мешает преодолеть следующую, то как минимум не нужно улучшать его ещё сильнее.
И да, как бы это ни резало слух, может быть, стоит даже снизить тот уровень впечатлений, который компания предоставляет клиенту.
Потому что, как бы ни хотелось сделать везде хорошо, задача любого управленца, не только менеджера клиентского опыта — управлять ресурсами и результатами.
📌
Объектами управления клиентским опытом являются ожидания и реальность.
📌
Соответственно, хороший менеджер так настраивает эти две величины, чтобы они в итоге приводили к лучшему результату и не вступали в конкуренцию между собой.
Поэтому менеджер по клиентскому опыту — не ремонтник, который делает хорошо в каждой точке контакта. Это скорее тот, кто настраивает эквалайзер с большим количеством ползунков, чтобы достичь идеального звучания.
😀😀
